刷爆網絡的生椰拿鐵，是靠數據算出來的 | 數字化的秘密

文 | Judy、徐文璞
編輯 | Lina
封面來源｜IC photo

2022年5月底，瑞幸咖啡公布了今年的一季度財報。

令人意外的是，在疫情嚴重影響線下經濟、餐飲零售行業收入普遍下滑的背景下，瑞幸的門店數量還在增長，營收還在上升。

財報顯示，瑞幸門店數量一季度新增556家，總數達6580家，單季實現收入24億元，同比增長89.5%，并實現了公司成立以來首次季度利潤轉正。

“暴雷”的陰影似乎已逐漸散去。

同樣值得關注的還有，瑞幸4月份公布其爆款單品生椰拿鐵在上市一周年之際銷售了1億杯。而瑞幸在4月份還推出了另一個爆款單品——椰云拿鐵，首發日單店銷量超過130杯，據傳內部制定的椰云拿鐵OKR依然是1億杯。

瑞幸或許是目前飲品行業最具爆款持續制造能力的公司。自2020年以來，瑞幸已上市隕石拿鐵、厚乳拿鐵、生椰拿鐵、椰云拿鐵，以每年1-2款單品爆款的節奏推新。

過去，瑞幸大力發券的私域營銷故事已經被講了許多，而在此之外，支撐瑞幸走出暴雷風波的還有瑞幸咖啡飲品化的產品戰略和引入加盟商的下沉市場戰略。

今年瑞幸新開張的門店中，自營店和加盟店占比已經對半分。接近瑞幸的人士告訴36氪，未來瑞幸新開門店中加盟店的比例將逐年上升，到2024年，新開門店中自營店數量與加盟店的比例會達到3:7。

“未來，瑞幸會是一家ToB的公司。”該接近瑞幸的人士告訴36氪。

無論是營銷端的高舉高打、產品研發端的體系化和流程化，還是門店管理的自動化和智能化，在背后支撐的都是瑞幸的數字化能力，而數字化能力復制的邊際成本極低。

成立之初，瑞幸就重金投入數字化基礎設施的建設，數字化能力是瑞幸在早期高速開店戰略下，保證產品的口感和品質的魔法。現在這個魔法被施以加盟商，瑞幸得以以更低的成本完成持續擴張的目標。

接近瑞幸的人士告訴36氪，瑞幸2025年門店的數量目標是上萬家。從開店的速度看，瑞幸是真回來了。

數字化基因：踩在神州肩膀上

瑞幸的創始團隊來自于神州優車，而神州優車成立于2007年。在成立瑞幸前，神州優車用了數年的時間轉型，從手寫記賬，轉變成所有交易都在移動端完成。神州優車漫長轉型抵達的終點正是瑞幸成立的起點。

相比神州，瑞幸出生面臨的市場環境就是移動支付全面普及，外賣配送服務高度成熟，AI算法優化讓大數據處理的能力越來越強。

在成立之初，瑞幸就組建了約400人的技術團隊，自研了App，進行了門店選址、運營、供應鏈等各個環節的數字化相關技術儲備，最終實現了公司前中后臺系統的自研和打通。

前瑞幸相關負責人告訴36氪，瑞幸前期的軟硬件研發投入接近2-3億元。

“瑞幸幾乎所有的業務和管理，都是數據驅動。”瑞幸董事、大鉦資本執行董事劉紹強曾在采訪中說到。

接近瑞幸的人士告訴36氪，瑞幸技術團隊人數最多的時候有近千人，因為十分重視數字化技術的積淀，現在瑞幸每年的技術投入仍有數千萬元。

瑞幸在成立之初就確定了數據驅動的發展路徑。而靠數據驅動最關鍵的是要掌握數據主權。

創立初期，瑞幸所有的交易都限定在APP上進行，做到了每一條數據都能為己所用。在成立大半年后，瑞幸引入微信小程序，以及后來鏈接外賣平臺，對瑞幸而言，是增加了與用戶交互的渠道。這些都是瑞幸與消費者建立聯系的前提。

然而，光有與用戶連接的工具還不夠，要落地數據驅動的戰略，還要讓盡可能多的消費者用上這套系統。瑞幸的做法是發行鋪天蓋地的社交營銷和廣告來拉新。據瑞幸早期的宣傳，用來拓展門店和教育市場的資金達到10億元。

推廣初期，通過“免費送好友咖啡，各自得一杯”、在APP內請好友喝咖啡享受多買多增的優惠等手段，瑞幸實現了高效的獲客。

此外，瑞幸還借助微信LBS定投廣告、微信排期品牌廣告、分眾傳媒的電梯廣告以及快閃路演，進行效果廣告和品牌廣告的投放。

撒錢式營銷的效果是顯著的，公開資料顯示，2018年瑞幸凈收入約8.4億元，以平均每杯咖啡15元計算，意味著賣出了56000000杯。

而為了承接鋪天蓋地的營銷轉化，在門店端，瑞幸以火箭般的速度開店：

• 自2017年10月在北京開出第一家門店，2018年12月25日，瑞幸第2000家門店開業；
• 到了2019年底，瑞幸門店總數飆升至4789家；
• 2021年瑞幸門店總數突破6000家，其中加盟店明顯增長；
• 2022年第一季度財報顯示，瑞幸門店數量達到6580家。

劉紹強曾在采訪中說到，瑞幸自研的一體化系統一旦跑通，運營2000個門店和運營10000個門店的后臺投入幾乎一樣。

而消費者越多，積累的數據量越大，瑞幸后臺的算法就會被訓練得越準確，這對于推動瑞幸產品研發、門店運營和供應鏈管理的價值就越大。

“基于移動支付、外賣、大數據、云計算等技術建立的瑞幸，是新基礎設施催生的新物種”——瑞幸咖啡投資人、愉悅資本執行合伙人劉二海這樣評價。

2020年的財報造假事件為瑞幸蒙上了一層陰影，卻也為其甩掉了沉重的歷史包袱。

“燒錢”式的營銷手段難以為繼，但瑞幸自成立以來的用戶口味數據、門店選址數據、運營數據、供應鏈管理數據卻是實打實的金礦。

在拋開了“必須增長”的數據枷鎖后，瑞幸停下了瘋狂燒錢擴張的步伐，回歸腳踏實地，通過深度挖掘市場數據，陸續打造出隕石拿鐵、生椰拿鐵等爆款單品。

在數據驅動的戰略下，2021年，成立5年的瑞幸實現首次年度凈利潤為正。2022年一季度，瑞幸單季收入24億元，同比增長89.5%，并完成成立來首次季度利潤轉正。

全年113款新品，平均3天一款

將瑞幸從“死亡”邊緣拯救回來的，當屬那一款款火爆的奶咖單品。

2020年前瑞幸主打大師咖啡，針對職場場景。拋開撒錢式營銷取得的成果外，市場對產品本身的忠誠度并不高。

2020年以后，瑞幸將目標受眾對準年輕消費者，以數據驅動的思維做產品研發，并大力研發更為年輕人接受的“奶咖”。

隨后，瑞幸更是陸續推出了爆款單品隕石拿鐵、厚乳拿鐵、生椰拿鐵，還有聯名出圈的椰云拿鐵，幾乎每款都會在社交平臺上引發一陣關注。

今年4月6日，生椰拿鐵面市一周年之際，瑞幸宣布其一年賣出了超過一億杯。

同樣是今年4月上市的椰云拿鐵，在首發日單店銷量超過了130萬杯，上市一周單品銷量突破495萬杯。上市一周，瑞幸內部就傳出椰云拿鐵的“OKR和生椰拿鐵一樣，1億杯。”的傳言。

瑞幸的單品爆款以一年一至兩款的節奏上新。橫向對比同期發展起來的飲品品牌，瑞幸持續制造爆款的能力明顯更勝一籌。

爆款背后，是頻繁的新品上市。據瑞幸2021財年報告，2021年瑞幸共推出113款全新現制的飲品，平均3到4天推出一個新品。

而在年推出上百款新品的背后，更鮮為人知的是，瑞幸的產品庫內保存了上千款新品配方，這些產品都在等待著合適的時機上市。

為什么瑞幸在2020年后開始擁有爆款制造能力？數字化能力如何推動瑞幸制造爆款？庫存中的上千個新品，哪些會是下一個爆款？

一位接近瑞幸的人士告訴36氪，2019年瑞幸對產品組進行了人事大調整。在此之前，瑞幸產品部門的成員多來自金融、互聯網、咨詢、汽車等行業，此后，更多零售行業的產品人士加入了進來。

過去，瑞幸的數字化系統雖已完成搭建，但產品團隊使用這套系統的顆粒度很粗，“等著專業人士進來，瑞幸才知道怎么用數據來發揮最大價值。”

隨著與飲品關聯更強的零售行業的人士加入，瑞幸產品部門的研發流程也日趨完善。

也正是這套研發體系，讓爆款在瑞幸成為必然。

生椰拿鐵是用數據“算出來”的

在瑞幸，每個產品孵化的生命流程會涉及五個產品部門：

產品分析部門會根據瑞幸內部系統和外部采購的數據，對比行業里的競品動向、餐飲口味變化、主要消費人群的喜好等信息，定位消費者的地域分布和口味偏好。

以生椰拿鐵的研發舉例。

產品分析部門通過大量市場調研發現生椰口味受到市場歡迎，接下來分析部門還會確認市場上是否存在生椰相關產品的巨頭、主打生椰口味的產品爆款，以及近年來我國的生椰產量、產品結構等相關信息，確保該產品如果上市，供應鏈不會存在短板。

這時，才能進行到生椰產品立項。

產品立項后，研發團隊根據產品分析團隊得到的信息，去市場上找類似的口味、配方和調制方法。

這時，會有3個小組參與生椰產品研發的內部賽馬，共十余種生椰產品會在每周新品會上同臺競爭，并面臨瑞幸營銷、運營人員的審視——當生椰拿鐵還在研發階段，它的營銷方案和運營計劃就已經開始同步定制。

菜單管理團隊則會根據產品分析部門的相關結論設計菜單，精確不同產品在APP和小程序端的顯示位置，確保消費者點單時，跳轉界面保證順滑。

研發團隊將產品做出來后，會把產品交給測試部門做不同范圍的內部測試，再進一步推廣到城市維度的外部測試。

一位相關人士告訴36氪，目前瑞幸最重視的測試方式是新品的周復購率。

最后，通過測試部門的產品會進入產品優化部門，瑞幸會在產品配方操作上跟現有門店的SOP做磨合，確保終端門店的員工在操作的時候能更便捷，產品口味的穩定性更高。

走過以上步驟，瑞幸研發的新品才會進入產品池。這時“生椰拿鐵”才能和它另外幾款“親戚”產品被存入產品庫，等待特定時間節點被釋放。

也因此，瑞幸一次產品研發會積累數個新品配方，一年能推出上百款的新品。

門店開不開，外賣先試水

有了產品能力，下一步，門店開在哪里、怎么運營，是數字化要解決的另一個問題。

從選址到運營，對于工廠前臺化的瑞幸門店來說，數字化始終是核心。

關店潮蔓延，瑞幸咖啡卻逆勢突進，在今年一季度凈開新店556家，這一速度已遠遠超出絕大多數同行。

財報顯示，截至2022年第一季度末，瑞幸咖啡門店數量已增至6580家，其中自營門店4675家，聯營門店1905家。

瑞幸儼然已成為中國規模最大的咖啡連鎖品牌，起碼在門店數量來看，已趕超進入中國23年時間，擁有5557家中國門店的老牌星巴克。

瑞幸董事長兼CEO郭謹一曾表示，瑞幸的科技能力涵蓋了全業務鏈條，覆蓋了從數據支撐門店選址、算法驅動供應鏈采購到用戶營銷自動化以及門店設備物聯網管理等各業務環節。

以拓店選址為例，在進入一個新城市之前，瑞幸首先會考慮這座城市的人口密度、GDP、受教育程度、收入水平、城市發展動向、城市化進程等維度，再決定是否進入該城市。

確定城市后，通過對于居民區、CBD、核心商圈、是否有五百強企業辦公室入駐的分析，并追蹤星巴克動向，瑞幸會找到該城市三到四個主流人群流轉的核心地區，在這些地方做傳媒廣告，追蹤線下廣告的暴露率。

瑞幸不是讓顧客找門店，而是讓門店找顧客。

在開店之前，瑞幸會做“廚房店”，也就是只在外賣平臺上顯示該店，同時大量補貼發券，結合內外部數據生成外賣熱力圖，確認附近的人流有喝咖啡的需求，提高選址質量。

2020年之后，為了更精準地掌握門店數據，減少關店率，瑞幸新增加了一個考核指標——如果流量數據顯示門店每天能賣出200杯以上，就可以在此處開店。

開了一家店后，用同樣的方式驗證其他門店，逐步往外擴張。

根據6000多家門店和累積開關過一萬多家門店的自有數據，瑞幸選址模型的準確性也不斷提高。

2021年初，瑞幸再次重啟加盟業務。利用這套大數據和AI系統，瑞幸也可以對加盟商提報的選址，進行多個數據維度的評估和測算，提高加盟門店的選址有效性。

結果顯示，在新開門店存活率這一指標上，2019年瑞幸新開門店存活率滿12個月僅占63%，而2021年這一指標提升至93%。

同時，數字化選址模型也有效提高了加盟店的營收能力。

“智能化選址”讓瑞幸在經歷風波時的關店調整后，以增加“點位有效性”取代“占坑式瘋狂開店”，在門店基數不斷增加下，提升了門店的回血能力。

直營和加盟的不同門店模式，也可以靈活應對不同城市的不同特點，直營店主攻一二線城市，加盟店則覆蓋低線級城市，在疫情大環境下，覆蓋密度和點位占取領先、不斷布局下沉市場的門店矩陣，讓瑞幸得以一定程度上抵擋疫情沖擊。

瑞幸當前的直營門店中，有約48%的自營門店是寫字樓門店，約12%是高校門店。

瑞幸咖啡董事長兼首席執行官郭謹一在財報業績溝通會上解釋，“這些近似封閉的場景，除了封城等最嚴重的情況外，基本可以保持正常運營。”

數字化同樣支撐著瑞幸的門店運營效率。

“人”和“場”從來都是零售中密不可分的兩面。瑞幸咖啡聯合創始人、首席增長官楊飛表示，瑞幸會進行一些基于“場”的規則之下的用戶分層研究。

例如，將線上消費者的觸達形式與門店的地理信息有機結合。

瑞幸會根據不同城市當天氣溫和天氣的影響，給消費者推薦不同的咖啡產品和促銷形式等。溫度較高的地方多推薦冷咖，降溫的地方推薦熱咖。

而像下雨天，很多用戶不方便出門的時候，瑞幸發現很多用戶喜歡拼單一起買咖啡，就會投入更多的外賣配置，也會投入更多分享券，同時適當免掉一些配送費。

而開店之后，門店作為“場”的屬性和運營規則也要依靠數據決定。對于開在寫字樓、商城等不同場景的門店，如果通過消費者數據的歸因分析后，總部發現該門店更符合其他場景的消費模型，就會調整針對該門店的運營策略。

這些精細化的營銷動作，在瑞幸的數字化系統里，全都是自動化的。

回歸實體門店場景，瑞幸最強大的差異化之處就在于物聯網程度。

品質是連鎖飲品品牌的核心要素。要保證在全國各地都能做到每一杯口感品質一致，需要斥巨資培養出大批有穩定豐富經驗的咖啡師。

生產咖啡的人不可控，但生產咖啡的機器可控。

因此，瑞幸選擇跟瑞士咖啡機供應商進行合作，根據瑞幸的需求打造定制化設備，并通過加入IoT智能監控咖啡機、冰箱等設備的異常自動報警系統等，將其數據納入瑞幸的整個數字化系統。

后臺可以遠程監控咖啡機的制作、銷售、保養等運行狀態，監控是否缺豆、缺水、蓄水盤是否安裝、咖啡機各種傳感器狀態是否正常，監控機器萃取的強度、流速、液重等；

同時，系統也提供售賣記錄、飲品制作記錄、設備故障記錄等按條件查詢，方便店長實時了解每天制作多少杯、成本、收益等。

從瑞幸門店的制作場景可以觀察到，店員只需要根據后臺訂單，在屏幕上點擊對應產品進行咖啡萃取，再按照SOP規定添加其他配料即可。咖啡本身的制作步驟，都完全交由標準化技術。

物聯網不止于制作的自動化，更在于對于全國幾千家門店設備的遠程監控和管理。這一切都不需要門店人員親自上手。

傳統門店中，店員需要每日閉店后手動清算盤點原材料，迅速點清當日銷量和耗損，再根據情況有計劃的補貨和訂貨。

瑞幸則把這個依賴經驗和熟練度的工種交給算法，系統可以根據每日數據自動預測進貨數量，快速導出，自動復檢，幫助原材料管理更加精細化。

相較于其他連鎖飲品品牌按周、月的周期來盤算原材料的方式，高頻更新的數據更能夠支撐新品的供應效率，也降低了店員的學習難度。

在食品安全方面，物料到期，系統會自動預警提示報廢處理；通過門店視頻監控系統，還可以對門店操作是否符合標準進行核查。

高度智能化門店管理系統，使得瑞幸能夠采取更為集約高效的房租和人力成本結構。

瑞幸多是自提式小型門店，并與寫字樓物業合作，可以降低門店租金及其他固定成本。

人力方面，過去傳統的連鎖門店需要配置區域負責人、城市負責人、店長等職位，而瑞幸所有的門店都是中央系統統一管理，員工只需要制作咖啡、飲品即可，門店端的人工成本可以大幅得到控制。這也是疫情以來，瑞幸能夠通過招聘大量兼職降低門店成本的前因。

對于加盟商來說，這樣完全標準化的“甩手掌柜”模式，是最省錢省事的。

加盟商手上的APP可以看到門店的全盤數據。從到貨庫存到財務結算，即使加盟商一個月不去店里，都可以直接在APP上提取當月收益。瑞幸的二級市場投資人認為，這也是瑞幸能在下沉市場快速擴張的核心原因之一。

財報顯示，瑞幸咖啡的增長中，加盟店的貢獻比例不斷提升。

目前的6580家門店中，加盟店的數量已經增長至1905家，而2022年第一季度加盟店也貢獻了5.5億元的收入，同比增長239.3%，約占瑞幸咖啡總收入的四分之一。

未來，直營店和加盟店的新開店比例也將逐漸傾斜于加盟店，形成3:7的格局，加盟為主，直營為輔，成為一家ToB的公司。

結語

涅槃的瑞幸，正在成為一家全新的企業。

做C端生意，消費者使用的APP早已是互聯網基礎設施，而產品研發、門店、供應鏈的系統則更是瑞幸突圍的強手。

早期，瑞幸通過直營門店在快速增長的咖啡增量市場搶占了好的營收點位后，引入加盟模式，用數字化管理系統賦能加盟店。未來，瑞幸的業務重點或許會從做C端消費者業務轉化為做B端加盟業務和消費者業務并重。

在業績溝通會上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一這樣說道，“技術優勢，是瑞幸區別于一般傳統餐飲企業的最重要優勢之一……數字基因讓瑞幸能夠快速響應消費者需求、提升供應鏈和門店效率、用科技驅動研發、用技術加強品質管控。”

瑞幸在財務丑聞后的兩年扛過了疫情，在最艱難的今年一季度實現同比接近90%的增長和首次全面盈利，在實體萎縮的情況下創下門店數量新高，數字化能力是不可忽視的重要原因之一。

長期來看，完成前期重投入的數字化基礎搭建后，未來邊際成本遞減，品牌將具有更強的競爭力。

參考資料
《18個月IPO，瑞幸咖啡是不是一家激進的公司？》-財經
《瑞幸咖啡曹文寶：如何打造互聯網化的高效運營體系？| 創業說》-大鉦資本
《瑞幸咖啡楊飛：從谷愛凌到椰云拿鐵，瑞幸的增長方法論 | 創業說》-大鉦資本

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